BUSINESS BYTES

Průraznost nad optimalizací

  • Zveřejněno před 2 roky
  • 2 (min) doba potřebná k přečtení

Kdo řekl, že nostalgie již není, co bývala, mohl totéž říct o změně.

Byly doby, kdy se podniky měnily postupně – krůček po krůčku, v rámci jednotlivých oddělení, pomalým tempem. Teď je tomu jinak.

Ve 21. století je změna pomocníkem inovace, která je zásadní pro vytvoření nové firemní hodnoty. Pokud se CFO nezajímá o projednávání změn, je pravděpodobné, že ve funkci CFO nezůstane dlouho.

Zamyslete se nad historkou konzultanta Matta Kingdona, autora knihy The Science of Serendipity. Kingdon diskutoval o strategii inovace se správní radou jedné multimilionové společnosti (v librách). CEO trval na tom, že společnost z oblasti výroby a distribuce vyždímala naprosté maximum pro inovaci.

Kingdon chtěl od CEO vědět, jak velkého růstu je nutné na základě inovace dosáhnout, aby došlo ke splnění ambiciózní strategie podnikového růstu. CEO se poradil s CFO a odpověděl: jedné miliardy liber v následujících čtyřech letech.

Stručně řečeno, aby jeho strategie fungovala, potřeboval do roka další přínos z inovace ve výši 250 milionů liber. „Jak tato slova zazněla, zbytek správní rady zalapal po dechu,“ vzpomíná Kingdon.

Počáteční problém s řízením změny pro CFO je následující: jaké je zpoždění růstu? Jaký zisk musí inovace v budoucnu přinést, aby byly splněny podnikové cíle? Pokud je výsledné číslo vysoké, musí se řízení změny stát základním strategickým úkolem pro CFO a v důsledku toho i pro zbytek společnosti.

Problémem je přijetí skutečné změny, nikoli jen optimalizace aktiv. CFO a obecně všichni ředitelé jsou velmi dobře obeznámeni s významem účinnosti, vylepšováním produktivity a snižováním nákladů, aby zisk stále rostl. Je však snazší „zůstat ve starých kolejích“ a používat investice k optimalizaci a minimálnímu vylepšování stávajících produktů, než pracovat na skutečně revolučních a průrazných řešeních.

Z krátkodobého hlediska jsou „staré koleje“ a zaměření na starší verze produktů bezpečnou volbou, a proto k nim tíhne celá řada výkonných představitelů. Mělo by však být povinností CFO tyto představitele přesvědčit, aby upustili od tradičních činností, které již nejsou nijak přínosné, a zaměřili se na nové činnosti, které přínosné jsou.

To však neznamená, že se musí kompletně vzdát optimalizace aktiv. Takový postup by s největší pravděpodobností během krátké doby způsobil úpadek. Ve světě, kde se počítá každý milimetr konkurenční výhody, je důležitá jak inovace, tak efektivita. Podstatou je, aby se CFO, kteří se v minulosti soustředili spíše na optimalizaci aktiv než na řízení změny nebo inovaci, snažili své úsilí vyvážit.

Pro pohyb po tenké hranici mezi těmito dvěma nebezpečími může být mnoho CFO nuceno změnit svůj přístup, protože je nezbytné, aby se jejich důraz na technologické potřeby odklonil od údržby a integrace a zaměřil na způsoby, jakými IT oddělení podněcuje strategické, provozní a profesní cíle. Také se mohou pouštět do průzkumu méně známých zdrojů dat, například preferencí zákazníků, analýz konkurence a indexů spokojenosti zaměstnanců, aby zjistili trendy, které jim mohou pomoci objasnit, co se pravděpodobně stane hnací silou v budoucnu.

CFO tak mohou zjistit, že základní vlastností lídra změn je schopnost změnit sám sebe.