Dilema CIO: Velký třesk, nebo postupné vylepšování?

V ideálních podmínkách by CIO měl hned na začátku strategickou vizi, kdy se pustit do úkolu transformovat organizaci, aby se stala pružnější, kreativnější a více zaměřená na zákazníka. Realita je ale taková, že důvodem reorganizace IT většinou bývají momentální okolnosti, nikoli dlouhodobá vize.

Firma může být odhodlaná využívat celou škálu nových technologií, jako jsou mobilní zařízení, cloud a business intelligence, ale pokusy zahájit transformaci často narážejí na obvyklé obavy ze strany IT. Není jednoduché vyhovět novým požadavkům a začít stavět na zelené louce, když většina vašich produkčních systémů běží na tradiční firemní síti.

Je to výzva, které musí CIO čelit se zdviženou hlavou. Ze všech věcí souvisejících s provozem firmy má právě technologie největší potenciál převratným způsobem ovlivnit provozní postupy, zvýšit ziskovost a zvýšit spokojenost zaměstnanců.

Mnoho řídicích pracovníků IT se podívá na požadavky digitální transformace a vidí omezení svých tradičních systémů. Jaký je ten nejlepší způsob, jak by se CIO mohli pustit do transformace? Měli by technologičtí šéfové postupovat malými krůčky, které nenaruší hladký chod firmy, nebo by měli usilovat o totální přestavbu?

Názory na nejlepší strategii se různí. Někteří věří v úplně nový začátek, ti opatrnější předkládají přesvědčivé argumenty o nákladech, prostojích a odstávkách. V mnoha případech je to CIO a jeho oddělení, kdo zajistí, aby technologické inovace byly využity správným způsobem.

IT oddělení je svým způsobem všudypřítomné, a proto má CIO ve většině organizací jedinečnou pozici, kdy může z nadhledu sledovat dění ve firmě. Díky tomu může vidět mnoho styčných bodů mezi odděleními firmy a koncovými zákazníky. Tato provázanost může být výchozím bodem pro transformaci vedenou právě oddělením IT. Na základě rozhovorů s těmi, na jejichž názoru záleží, může CIO pochopit, na které nové systémy upozornit a kdy.

Implementovat transformaci je však tou náročnější částí úkolu. Jak už jsme uvedli, mnohé klíčové produkční systémy jsou příliš zaměřené na svůj každodenní provoz. Experimentovat s novými technologiemi a vyhnout se riziku negativního zásahu do provozu firmy není jednoduché.

V každé organizaci mohou být skupiny lidí, kteří se novým myšlenkám a změnám vzpírají. CIO by neměl rezignovaně složit ruce do klína, ale měl by se z něj stát schopný obchodník, který dokáže prodat hodnotu změny a umí lákavě popsat výhody, které firmě přinese. Měl by k inovativním myšlenkám přistupovat soustředěně a rychle, ale také by neměl mít strach z toho, že udělá chybu.

Vedoucí pracovník IT by měl ke každému internímu projektu přistupovat jako investor k nové zakázce. Firmy by se neměly zaměřovat na možnost, že jim digitální technologie naruší provoz, ale na to, že poskytují příležitost nahradit stávající postupy, které bývají neefektivní a frustrující.

Změna srovnatelná s velkým třeskem je pro IT příležitostí provést skutečnou transformaci a dosáhnout rozsáhlejších strategických cílů. Místo neustálého plánování dalšího kroku postupných změn by firmy měly sebrat odvahu, zbavit se starých struktur a díky transformační vizi se znovu naučit usilovat o své cíle.

Na základě spolupráce s ostatními odděleními firmy může CIO vytvořit transformační strategii, která bude negovat problémy spojené s tradiční technologií a která plně využije potenciál digitálních systémů a služeb.

---

[References]
https://enterprisersproject.com/article/2015/3/3-ways-cios-can-embrace-disruptive-technologies-without-ignoring-legacy-it
http://blogs.wsj.com/cio/2012/11/30/cios-must-embrace-risk-to-achieve-greater-innovation/